在第三次被鴿掉帶團隊的承諾後，一直被老板重視的雪某還是選擇離開了京東。事實上，在勤勤懇懇工作的這幾年裡，她也沒有見到過能夠真正上升到管理崗的普通員工。
很多和雪某一樣的年輕人，在大廠裡都遇到了同樣的天花板，這個天花板就叫做“最高只能成爲你老板的下一級”，而你的老板可能和你一樣，也很難再向上走，卻也不會離開。
在互聯網高速發展的黃金時代，好的商業模式的定義是，可以被高速、標準化複制的商業模式，這樣才能盡快佔據市場份額。這一邏輯下，如果一家公司的大部分崗位，誰來做都一樣、沒有人不可取代，就是最理想的。
具體到個人，這就意味著每個人都在操作流水線上的一小部分工作，注定成爲龐大機器裡的一個螺絲釘，被不斷地騰挪到不同的業務、相似的工作裡。
更令人焦慮的是看到真正躺平的人。雪某的前輩，曾經也爲公司揮灑多年汗水。在晉升管理崗無門後，他已經摸到了職級的天花板。這個前輩現在每天就做一件事情：收發作業。上午興高採烈地讓大家交作業，下午就悄悄摸魚放松。
這成爲了一個持續不斷的提醒：你想成爲他嗎？再不走，下一個是不是就是我？
其實最後的問題是，我還能離開嗎？
離開之後, 在小企業混管理崗, 能堅持多久?
大廠邏輯1之——不想熬夜就趁早滾蛋
雪某是部門老板重視的下屬，幾乎每隔半年到1年都會升一次職，拿過多次A級績效，本來是大廠青年中春風得意的一小撮人。
但幾年下來，她發現，雖然職級在升，做的事情區別卻不大，依然是個團隊裡的大頭兵，無法進入能夠真正帶團隊的管理崗位。別說管理別人，她甚至沒法控制自己的工作分配，依然在做最基層的工作。
一位曾經在京東負責過新人培訓的員工向20社透露，在京東，最晚28-29嵗就可以進入職級上的中層，成爲執行層面的骨干人員，然後就會面臨像雪某這樣的職業天花板。
當一家企業的業務增長進入相對平緩的時期，管理團隊就不會擴張。對於京東這樣格外具有江湖氣、重視“兄弟”的公司而言，則意味著大量京東的早期員工，還留在公司裡，管理團隊沒有太大的改變。員工想要晉升，就要等待上頭的人離開，才有空位。
怎麽才能晉升呢？雪某表示，在京東的晉升文化裡，一起加給熬夜、一起打天下，這份珍貴的“革命”情誼，可能比個人能力還要重要。“他們都說，當年我和老劉如何如何”，她說。到最後，這就會變成，“不留下來熬夜，你就不是自己人”。
但熬了夜，就是自己人了嗎？大家只能不斷地滿足組長和老板的需求，來证明自己。“很多時候，只是因爲組長想知道進度怎麽樣了，你就要花很多時間去對。”但是，這對解決問題、能力提升並沒有多大的幫助。
雪某想跳脫出這樣的環境，“你有時候會想，我已經在這個崗位干兩年了，是不是該去其它崗位學習呢？”她向老板坦誠自己的想法，老板很生氣：“你有良心嗎？呆在這裡不舒服嗎？我爲難你了嗎？”轉而，老板又打出感情牌，“你再幫幫我”，他一定想辦法。
但不離開呢？她也沒辦法得到更多的東西。老員工不是本地人，就是都有公租房，“一家人都住在裡面，就算買了房子也不搬走”，理所當然地佔據著公司慷慨但有限的福利。年輕員工已經不太可能遇到這樣的時代機遇。
尤其是像雪麗這樣，已經有了幾年工作經驗、升不上去才希望選擇出走的人，已經脫離了最前線的工作，但又還沒到上層，就會感覺自己正在變成一個傳遞信息的工具：“你的分析結論是樓下給的，你的分析方法是樓上給的，你的角色只是拉個騰訊會議讓樓上和樓下一起說話。”
雪某一直想去承擔和消費者近距離接觸的工作，但有個面試官跟她說，更想要能力更全面的人，“你之前在互聯網公司可能就只會一些機械流程化的工作，你有品牌思路嗎？”
工作還在不斷地重複，並且熬的夜越來越晚。雪某認識一個女生，有一次加給熬夜的時候累崩潰了，“哭著、喊著把桌子掀了”。她本來以爲這個女生會離職，或者至少換個方向。
但最近她們閑聊，她還在做一樣的工作，太陽照常升起。
從底層到底層, 螺絲釘的常量人設，沖不進管理崗
還有一個選擇就是，從一個底層，流向另一個底層。
這在互聯網大廠是最常見的事情，單在京東，“每天都可能有上百個人離職”。他們中的大部分，都流動去了另一個大廠，做另一份相似的工作。
他們有些人去了同樣老牌的公司，比如騰訊、阿裡。但這些進入穩定期企業的本質問題和京東依然相似，中層不可避免地冗餘，個人在這個系統中的發展不太可能是“火箭速度”。比如一名從京東跳槽到阿裡的P7，已經是“五年陳”，但僅僅升了一個職級。一個事業群，每年最多也就只有1-2個高P升職名額。
也因此，不少人認爲，新一線大廠有更大的機遇。
琪琪已經在字節跳動工作了好幾年。她大學畢業後就通過校招渠道進入字節，第一個崗位她並不喜歡，於是通過内部轉崗，成功轉到了另一個部門。
在抖音高速發展的3年裡，她順利地升了2級。這確實是新業務帶來的紅利，她剛畢業，沖勁足，經常一天就能寫兩三個PPT、加給到淩晨兩三點。帶她的Leader也投桃報李，每天跟打了雞血一樣帶領下屬向前沖，並且主動幫他們要職級、要加薪。
但隨著商業化業務的市場份額逐漸飽和，他們現在很難從客戶那裡開拓來新的業績。“以前，我們每人每周就要解決10來個需求，根本沒時間卷”，琪琪說，“但現在，你想要晉升，想要更多的年終獎，就要想辦法‘做’亮點了。”
做亮點最直接的辦法，就是搶成果。把此前本來就存在的收入，直接歸到自己的小組底下。這對於leader的能力提出了新的挑戰：即使自己不願意爭搶這塊豬肉，底下的成員還在眼巴巴地等著一些油水。琪琪現在leader就“比較佛系”，沒辦法帶著他們搶下重點的業務和項目。
更糟糕的是，如果說雪麗在京東還能期待通過職級的晉升實現某種階梯的攀爬，像字節這樣高度強調效率的公司，一直以扁平化管理著稱，沒有那麽多的職級和管理層級，也堵上了這一系統内的通路。
像琪琪所擔任的工作角色，一開始就沒有被作爲可能會成爲管理者的角色來培養。
一位同樣從字節校招進來的員工，就曾親眼見证，自己所在部門的管理層跳槽後，上頭的做法不是從内部提拔員工，而是從品牌、房地産公司又外聘了一批中層。這依然是效率導向思維：與其讓底下不具備管理經驗的員工來試錯，還不如從外部招聘有經驗的人直接上手。
在字節待了好幾年，就算人力說一年有2次評級的機會，琪琪身邊真正能從普通員工晉升到組長、開始帶團隊的人，不超過5個。
類似的情況，一樣也會在其他的發展期大廠出現。一位快手的員工告訴20社，在快手待的幾年裡，她只見過一個同事升到了中層，但並不是因爲業績突出，而是因爲更上面的大老板不太滿意下面的一個leader，恰好就升了這位同事上來“分權”。
不過，字節獨有的好處是，沒有太多人情世故上的條條框框，如果一名員工想要去新的業務線，只要對方長官同意，就能夠順利轉崗。如果能在新板塊做出成績，或許還有可能成爲少數能夠晉升的幸運者。
但在字節這樣經常調整内部結構的公司，關鍵不在於走不走，而是走去哪裡。“我有同事，曾經高高興興地去了另一個部門，以爲可以做一些新東西，但最後他的原部門和新部門合並了，他最後做的還是一樣的東西。”
“如果一直轉來轉去，其實只是在一灘渾水裡面來回遊蕩。”琪琪感慨。
大廠圈兒文化, 跳槽來跳槽去
從一家大廠跳到另一家大廠，是一件容易的事。但徹底離開這個圈子，可能要下很大的決心。
琪琪認識的一位大區總監，過去也曾經“反複橫跳”過多個大廠，但現在年過三十，隨著年齡的增長，已經很難再去適應非常快的工作節奏，又在當地買了房子，背上了貸款的壓力。
如果現在跳出去，很難在當地找到一份新工作，可以既給到總監的職級，又給到這麽高的薪資。因此他只能“呆在這個職位上一動也不敢動”。
但她自己終於下定決心離開，是因爲她意識到了，自己不太aggressive的性格，並不在火葯味激烈的晉升裡佔優勢。如果到了35嵗依然還在互聯網公司做老黃牛，未來的路其實會挺難的。
跳來跳去，就是不升，對於許多人來說，這不只是加薪升職的問題。更令人難以接受的是，因爲始終在底層去做基礎性的工作，個人的成長也會被禁錮住。
在大廠的高效運行機制裡，和扁平的職級體系同時存在的是，極其細化的職能劃分。
正如大廠這個名字一樣，很多部門往往就像一個車間，底層的每個人都是流水線上的螺絲釘，只需要完成自己負責的這一個環節。
在前述這位負責新人培訓的京東員工看來，這套運行模式，讓這些人往往只知其然，不知其所以然，“只會拉車不會看路”，缺乏整體認知和從0到1的能力。
雪麗在京東時，能明確地感受到，從小公司跳過來的同事更接地氣，比如在對接商家的工作當中出了問題，他可能會考慮到庫存、材料、設計等方方面面的可能性，但在大廠成長起來的同事，可能就只會想到商家這一個環節。
“因爲你在大廠做電商，你看不到貨，你也不知道用戶的感受，更不清楚商品的每一個生産流程，但從小公司來的人他大概率都能知道這些。”
這一點，在很多家創業公司摸爬滾打過的林漾，也有著相似的感受。她在快手需要搭建一個新業務時加入，因爲時間緊迫，這個部門有著大批從字節、阿裡跳槽來的人，可以說是“群英薈萃”。
同樣做一個項目，林漾會先看整體能實現的效果，比如，“怎麽做外界的感知會更好，解決合作夥伴的問題”。由此導向，“設計做太醜了，我一定會去找他們，花很多時間磨”，因爲在她看來，海報等物料是向目標受衆呈現的第一印象，不容疏忽。
而另外一位從字節來的同事，則更注重工作結果的交付，“他們覺得醜就醜，這沒關係”。甚至在爭執中急了，他還會說，“我們在抖音就是這麽做的”。“他也不思考怎麽可以做得更好，不對別人的事情感到好奇”，林漾吐槽，“只是完全在複用之前的經驗啊？”
不過，她也承認，這些來自大廠的同事，確實更適應流程化的工作，很快就能上手推動項目進展。
實際上，在互聯網公司裡，像字節跳動這樣癡迷於OKR、高度流程化的管理模式，也並不多見。而快手本質上是一個完全不同的公司，内部業務線還處在比較繁雜的階段，許多業務之間根本不知道彼此。林漾的同事如果直接將字節的工作方法，照搬到快手的工作環境裡，就會水土不服。
在林漾看來，這種方式導致碰壁一點也不奇怪。“這又不是人家的OKR，你突然上來用冷冰冰的語氣跟人家說，想一起聯動一下，人家爲什麽要理你？”
然而這樣的員工，在林漾所處的環境還不少見，她甚至已經有了一套區分的標準，比如在對接的時候，一上來就問，我們能有什麽收益的人，不用問，一定是待過大廠。
“他們的思維已經被框住了，這種人雖然是從大廠出來的，但你會感覺到他沒有什麽競爭力。”在林漾的視角裡，這些人的價值並不在於他們自身的個人價值，而僅僅是因爲他做過的位置有價值。這樣的人很容易被替換。
“在互聯網公司工作很危險的一件事就是，你沒有區分清楚這是公司的能力，還是自己的能力，因爲有些能力脫離了大廠，就無法施展了。”
所以許多人如果只是安於現狀，或許就會真的被困在大廠這個系統裡。雪麗有一位30多嵗的女同事，干了5年，不過從P3升到P4，離開之後很長一段時間沒找工作，後來去了商超工作。
另一個朋友，從大廠離開之後，先跳去了品牌，卻難以習慣那種“飄搖不定”的氛圍，接著又去了一家創業公司，雖然拿到的工資也很高，但他適應不了在小公司裡什麽都要干的工作範圍，最終選擇辭職回到了原來的公司。
嵗數大了就拿著履歷到小企業撈錢？還是甘當無名無分的砲灰
某種程度上，這是一個集體困境。林漾不是沒想過自己出去創業，但她不得不承認，黃金時代過去了。
與之相對的是，許多年輕人卻爭相湧入了這個曾經制造過許多夢幻故事的行業。林漾曾經見過很多大廠人，被高薪的大廠體系綁定，“一副老子要爲大廠賣命，覺得我是大廠無上光榮的樣子。”
但當時的他們不知道，因爲流量見頂，業務線飽和，大公司所提供給年輕人的那種伴隨著整個行業和公司向上而走上人生巅峰的機遇，現在已經變得愈加稀少。
他們注定很難在這裡可以複制一夜暴富，財富自由的故事，反而可能會淪爲高效的犧牲品。
和傳統公司不同，互聯網公司追求高效的本質，就決定了它不會給員工那麽多靠熬就能往上走的機會。琪琪在國企的朋友曾經告訴她，所在部門一共就10個人，只有2個人沒有title。
但在追求高效的互聯網公司，爲了溝通的效率，職級變得非常扁平化，也因此容納不了那麽多人向上走的期待。那位在京東負責新人培訓的員工甚至提到，許多管理層不願意培養副手，就是因爲這是一種降低效率的表現。
這位員工進入互聯網行業的時候曾經心懷夢想，但如今想象都已經悉數破滅，對他來說，“互聯網已經是一層捅破的窗戶紙了。”
許多大廠人收起了曾經的幻想，把希望寄托在短期内能夠用青春換取高薪，爲自己的未來儹下一些根基。
“我們在西二旗的所有人都知道，我們存在的意義就是賺快錢，揮霍著我們的青春，在35嵗之前能夠儹下一個首付，就已經滿足了。”
也許，打碎那個虛無的光環，才能避免自己成爲犧牲品。多位跳出原來大廠的員工都向20社表示，不要把自己固定在螺絲釘的思維裡，那是最忌諱的，跳脫出定位，去主動溝通和承擔，其實是可以借助大廠廣闊的平台，“學”到很多東西的。
但這一切，對於現在步入大廠的年輕人來說，都已成夢幻。
